Er groeit een verlangen naar fundamentele verandering. Het is niet voor niets dat er een golf van enthousiasme over de wereld ging toen Barack Obama tot president van de Verenigde Staten werd gekozen. Hij belichaamt een hoopvol verlangen naar verandering. En: hij laat zien dat het kan. Maar verandering van wat? Van een steeds dieper gevoelde behoefte aan geloof in mensen en hun mogelijkheden. En dat willen aanboren. ‘Kom maar tevoorschijn en laat maar zien wat je kunt. Je kunt meer dan je denkt.’ De stemming waarmee Obama de verkiezingen won. De tegenpool van ongeloof en cynisme.Vertrouwen en waarderen
Gebrek aan vertrouwen, en verlangen naar verandering. Dat is waar we staan. Het materialisme is doorgeslagen. Er is een immaterieel antwoord nodig op de materiële crisis. Hoe verschuiven we de focus van korte termijn gewin naar lange termijn geluk? De financiële crisis heeft alles te maken met waarden. En dat is heel wat anders dan beurswaarde. De financiële waarde van bedrijven en vastgoed blijkt schromelijk overschat, terwijl de immateriële waarde zwaar is onderschat. We zijn bedrijven en bezittingen opnieuw aan het waarderen. Dat kunnen we ook doen met de mensen die er aan verbonden zijn. Want organisaties uit bestaan uit mensen. Zij vormen het werkelijke kapitaal. Dat menselijk kapitaal kun je ook waarderen. Niet door hen op de balans te zetten. Of door te speculeren over hun toekomstige waarde of schaarste. Het kan door hen naar waarde te schatten. En dat kan dagelijks. Niet materieel, in de vorm van bonussen met alle mogelijke ontsporingen van dien. Nee, immaterieel. In de vorm van werkelijke en individuele waardering. Menselijk, betrokken. Oprecht en waarachtig. Aandacht voor iemands inzet, voor iemands betrokkenheid. Als iemand iets goed doet. Of het goede doet. Elke keer. Elke keer? Ja, elke keer weer!
Complimenten
Voor dat dagelijks waarderen bestaat een vorm: complimenteren. Complimenteren is de krachtigste vorm om de sfeer in een organisatie te verbeteren en de prestaties van de medewerkers te verhogen. Complimenteren is een vorm van bemoediging en bekrachtiging. Daar is grote behoefte aan. Ook op het werk. Zonder soft of vaag te worden. Realistisch en eerlijk. Hoeveel bemoedigende boodschappen geven en ontvangen we op het werk? Hoe vaak zeggen we: ‘Goed gedaan.’ of ‘Bedankt’? Hoe vaak geven we elkaar een welgemeend compliment? We zijn ongelofelijk terughoudend in het uitdrukken van waardering naar elkaar. Terwijl we er zo’n grote behoefte aan hebben.
Positief of negatief
Hoe werken complimenten? Complimenten halen het beste naar boven, omdat ze het beste benoemen. Een compliment maakt op een positieve manier duidelijk welk gedrag gewaardeerd wordt. Degene die het compliment ontvangt weet dat en kan uit verlangen naar die waardering dat gedrag vaker vertonen. Want gewaardeerd gedrag zet je voort, het herhaalt zich. Complimenteren is een vorm van positieve bekrachtiging. Het is het tegenovergestelde van negatieve bekrachtiging. Dan wordt er druk uitgeoefend, of er is sprake van dwang of sancties. Een voorbeeld is afgedwongen verandering. Je doet het niet uit vrije wil, of omdat je zin hebt om dat te doen. Je doet alleen maar het hoogst noodzakelijke en je houdt er ook weer zo snel mogelijk mee op. Daarom mislukken zoveel verandertrajecten. En in samenlevingen en bedrijven met een steeds hoger opleidingsniveau laten steeds minder mensen zich dwingen.
Druk en dwang komen goed beschouwd voort uit angst. Angst dat iets niet vanzelf gaat. Of niet op de gewenste manier gaat. Vaak ontstaat druk en dwang ook uit de behoefte om op korte termijn iets voor elkaar te krijgen. Of uit angst om de controle te verliezen. Dan kan het zelfs door roeien en ruiten gaan. Vaak met weinig duurzaam resultaat. En soms ook tegen hoge kosten (handhaven, straffen). Druk en dwang werken ook via angst. Belonen, waarderen en complimenteren is het omgekeerde van controleren, dreigen en straffen. De aandacht gaat uit naar wat goed is, in plaats van wat niet goed gaat.
Creativiteit en groei
Belonen laat ook ruimte. In die ruimte kan creativiteit gedijen. Voor creativiteit heb je nu eenmaal ruimte nodig. Om creatief te zijn moet je risico durven nemen: uitproberen, het fout laten gaan, overnieuw beginnen. Angst om gestraft te worden belemmert creativiteit. Ook gehoorzaamheid belemmert creativiteit. Gehoorzaamheid is uiteindelijk vermijding van straf. Daarom is gehoorzaamheid, met op de achtergrond dreiging met straf, de dood in de pot. Gehoorzaamheid ontstaat door druk en dwang: er moet van alles wel, en er mag van alles niet.
Creativiteit vraagt om onbevangenheid en zelfvertrouwen. Die kwaliteiten groeien niet in een sfeer van angst. wel in een sfeer van bemoediging en bekrachtiging. Daarom draagt complimenteren bij aan het creëren van een innovatief klimaat. Een omgeving waarin geen angst is om het fout te doen en juist het goed(e) doen wordt toegejuicht.
Natuurlijk is het nodig om grenzen te stellen aan ongewenst gedrag. Maar het is de vraag of dat moet in de vorm van straffen. Want daarmee voed je schuld en schaamte. Wat weer een remmende en beperkende werking heeft op het vrij laten stromen van de creativiteit. Grenzen stellen kan ook in de vorm van het waarderen van gewenst gedrag. Ook hier geldt: richt je op wat beslist niet mag (of op wat persé moet), of waardeer het gedrag dat wel gewenst is. Alles wat je aandacht geeft groeit... ook het negatieve!
Gedragsverandering
Beloning is veel effectiever dan straf. Straf zorgt voor vermijdingsleren en angstmotivatie. Mensen doen alleen het minimum dat gevraagd wordt en er is veel controle en toezicht nodig. En het werk wordt er vervelend door. Bij de meeste organisaties wordt toch op die manier leiding gegeven. Managers denken vaak dat mensen voor 80% worden gemotiveerd door aansporingen, maar dat is maar 20%.
Gedrag wordt voor 80% door consequenties bepaald. Het heeft dus geen zin om mensen tien keer hetzelfde te vragen of je alleen te beperken tot communicatie (flitsende brochures, handboeken en optredens). Deze zijn belangrijk om een eenmalige gedragsverandering op gang te brengen, maar leiden niet tot duurzame verandering. Doorvoor zullen mensen positieve consequenties moeten ervaren in de vorm van concrete vooruitgang.
Ook op de consequenties zelf blijkt de 80-20 regel van toepassing: 80% van de consequenties zijn negatief, 20% is positief. Terwijl om effectief leiding te geven dat precies omgekeerd zou moeten zijn: 80% belonen en 20% straffen. Dus vier complimenten tegenover hooguit een kritiekpunt.
Beïnvloeding, of manipulatie?
We zijn continu bezig elkaars gedrag te beïnvloeden, of we willen of niet. Sterker nog: het is de taak van de leidinggevende om dit te doen. Elke succesvolle leidinggevende weet dat oprechtheid en authenticiteit sleutelfactoren zijn om tot lange termijn resultaten te komen. Onoprecht complimenteren zal dan ook niet werken, sterker nog, contraproductief zijn. Complimenteren heeft alleen duurzaam effect als het geen kunstje wordt, maar voorkomt uit een persoonlijke vertrouwen dat het meer effect heeft dan negatieve feedback.
Bewerking van een artikel dat verscheen in Tijdschrift voor Management Development, voorjaar 2009.
Auteurs: André Meiresonne, Marius Rietdijk, Bram Schaper
Mr A.A. Meiresonne (a.meiresonne@planet.nl) is trainer, spreker en schrijver. Hij is o.m. voor Bout en Partners docent Ik en de Anderen bij de Baak Management Centrum VNO-NCW en auteur van Zin! Leidinggeven aan jezelf en anderen (www.zinboek.nl) en het zojuist verschenen Vrij! Leef je eigen leven (www.vrijlevenboek.nl).
Drs. M.M. Rietdijk (mariusrietdijk@plimenten.com) is directeur van plimenten.com, organisatieadviseur en universitair docent Strategie en Gedragsverandering aan de VU. Hij is o.a. auteur van Slag om de toekomst en en hoopt in 2009 te promoveren op Organisaties conditioneren. De invloed van beloning en straf op werkprestaties.
Drs. Ing. Bram Schaper (bramschaper@plimenten.com) is directeur van plimenten.com, organisatieadviseur en coach gedragsverandering bij NedTrain.
